Секрет успішного лідерства від американського юриста

Ви пропустили уроки лідерства в університеті? Там, ймовірно, їх навіть не було. Розвитку цієї навички не навчають на юридичних факультетах, рідко навіть заохочуюючи до прояву своїх лідерських якостей. Проте, коли ми здаємо іспит та отримуємо посвідчення адвоката, ми рано чи пізно стикаємось із ситуацією, коли нам потрібно вміти керувати командами. Спочатку це будуть наші співробітники, потім молоді юристи, а згодом, можливо, навіть цілі юридичні компанії.

Зворотний зв’язок повинен бути правилом № 1 для будь-якого лідера. Дослідження показують, що найпотужнішим мотиватором в будь-якій організації є можливість вчитися, підвищувати свою відповідальність, робити внесок в групові зусилля або справи і отримувати від своїх лідерів визнання його значимості. Лідери-юристи часто настільки зайняті оплачуваними годинами, зарплатами і преміями, що випускають з поля зору ці фундаментальні заповіді: люди, які відчувають себе добре на своїй роботі, приносять результати і бажають вчитися у своїх лідерів, щоб вони могли продовжувати вдосконалюватися і рости, — розповідає американський адвокат Ліам Монтгомері.

То як же виглядає хороший зворотний зв’язок? Ви повинні підмітити, що члени вашої команди роблять щось правильно. Їх негайно потрібно публічно похвалити за це. Ви повинні висловити свою похвалу в контексті того, як це вплинуло на розвиток вашої компанії чи роботу команди. А ось коли хтось із юристів зазнає невдачі чи робить помилку, ви повинні конструктивно вирішувати це питання з ними: негайно та на одинці.

Два контрастні сценарії ілюструють ці принципи.

Перший з них трапився ще в часи, коли я керував винищувачем-перехоплювачем Грумман F-14 «Томкет» на флоті. Відразу після 11 вересня мій авіаційний підрозділ провів багатотижневі навчання, щоб підготуватися до оперативного розгортання сил, яке, як ми знали, дозволить нам виконувати бойові завдання в Афганістані. Мій командир призначив мене відповідальним за найважливіші задачі на тренуваннях, і я, м’яко кажучи, облажався.

Коли ми залишились одні після польоту, мій капітан дав мені зрозуміти, наскільки я зазнав невдачі. Він висловлювався короткими та конкретними термінами. Потім ми розглянули кожну деталь польоту: що було правильним, а що пішло не так і як ми це виправимо наступного разу. Я ніколи більше не зіпсував такий політ — принаймні, до такої міри. І це був останній раз, коли я чув про цю помилку від мого командира, — наводить приклад Ліам Монтгомері.

Порівняйте це зі сценаріями, які весь час розгортаються в юридичних фірмах — фактично, трапляються у всіх організаціях. Співробітник середньої ланки входить в офіс партнера, щоб отримати щорічний звіт про свою роботу. Він прекрасно себе почуває: в цьому році він не чув нічого, крім позитивних відгуків. Звіт в значній мірі відображає це, містить позитивну оцінку майже по всіх напрямках роботи.

Але є один виняток: керівник відділу, який працював з юристом, сказав партнеру, що дев’ять місяців тому співробітник не виправдав його очікувань у справі — між іншим, очікувань, про які юрист ніколи не був повідомлений. В результаті юрист приголомшений і злий. Чи буде в нього мотивація працювати краще та бажання виправити помилки у своїй роботі? Навряд чи. Без цього важливого ​​зворотного зв’язку у нього ніколи навіть не виникало шансу вдосконалити свою роботу, скоригувати неточності.

У цих двох контрастних випадках є все, що потрібно знати юристу-лідеру про силу і недоліки зворотного зв’язку:

Похвала на загал, а критика — наодинці

Командир почекав, поки ми залишилися одні, перш ніж він подивився мені в очі і сказав, що я не виправдав його сподівань. Під час розбору польотів з іншим авіаційним підрозділом, хоч він  і з грубою чесністю говорив про навчальні пункти, проте був обачний в похвалі щодо моїх дій під час польоту перед усіма іншими. Навпаки, негативний відгук про роботу співробітника дійшов спершу до партнерів, перш ніж про нього дізнався юрист.

Встановіть свої очікування

Зворотньому зв’язку повинні передувати чіткі, попередні очікування. Ви не можете дати відгук, заснований на очікуваннях, яких ви ніколи не встановлювали. Командир детально поінформував команду перед тим, як ми здійснили політ, тому, коли я зазнав невдачі, я знав, що не виправдав очікувань, які він покладав на мене. В той час як керівник підрозділу юридичної фірми припустив, що співробітник знав про його невстановлені очікування, і поклав на нього відповідальність за те, що він не виправдав їх.

Відгук повинен бути прямим, відвертим та негайним

Мій командир провів зі мною розмову, як тільки ми опинилися на палубі, щоб я міг зробити виснивки та виправити помилки. Під час нашого звіту про політ ми отримали конкретні навчальні пункти, які я міг застосовувати в кожному польоті після цього. Зворотній зв’язок з юридичною фірмою був переданий через третіх осіб через дев’ять місяців після факту.

Забезпечте регулярний вклад

Для того, щоб дати свій фідбек, не потрібно чекати на щорічне підбиття підсумків. Воно може бути цінним обговоренням того, як хтось просувається до підвищення на посаді. Але ця людина ніколи не повинна чути в щорічному огляді — будь то позитивне або конструктивне — те, що він або вона не чули одразу після того, як це сталося.

Конструктивний зворотний зв’язок так само важливий, як і похвала — можливо, навіть більше. Люди вдосконалюються і ростуть, коли ви даєте їм зворотний зв’язок, необхідний для руху в правильному напрямку. Але це повинно бути наодинці, наслідком чітких очікувань, негайним і перш за все конструктивним.

Почніть із запитання — так ви запустите у людини власний самоаналіз: як ви думаєте, як пройшло судове засідання? Що ви думаєте про правки до вашого проекту? Підведіть їх до конструктивного уроку, який ви хочете, щоб вони винесли із цієї ситуації, і будьте зрозумілі й конкретні в тому, як саме вони можуть покращитися. Так, тут потрібні неабиякі психологічні навички.

Закінчуйте завжди на чомусь позитивному. Вкажіть на успіх, підтвердіть, наскільки добра у вас думка про їхню роботу у компанії загалом (про що ви повинні були розповідати їм весь цей час), і підкресліть, що ви не маєте жодних негативних намірів і що вони теж повинні це сприйняти як позитивний момент. Здорові організації вільні від прихованого невдоволення.

Пам’ятайте, що люди хочуть (і потребують) зворотного зв’язку, незалежно від їх позиції. Ніколи не забувайте про людей, що працюють за лаштунками: так само, як механіки, які утримували літаки в ескадрильї, персонал у вашій організації — це двигун, який веде її вперед. Це стосується як підтримки ваших помічників юристів та молодших юристів, так і секретарів, персоналу бібліотеки, бухгалтерії та інших відділів компанії, які безпосередньо не надають юридичних послуг, але забезпечують цілісну та організовану роботу офісу. Фактично, ефективний зворотний зв’язок з вашими співробітниками може бути зовсім простим: донесіть інформацію про те, що ви робите, і чому їхній вклад важливий для досягнення цих цілей. Вони будуть відчувати себе більш зацікавленими у вашій місії і, скоріше за все, більше задоволеними своєю роботою.

Зрештою, зворотний зв’язок також повинен бути спрямований і на вас. Як і в будь-якому аспекті лідерства, людяність і справжність є ключем до зворотного зв’язку. Будьте інтроспективними і дайте собі чесний відгук, який ви можете отримувати зовні все рідше, просуваючись у вашій кар’єрі. Але також намагайтесь шукати зворотний зв’язок на 360 градусів, запитуючи своїх співробітників, як ви справляєтесь зі своїми завданнями. Якщо ви нічого не чуєте, значить, ви не створили для своїх людей умови, в яких їм буде комфортно розповідати вам те, що вам потрібно. А можливо, ви просто не хочете їх почути.

Ефективний зворотний зв’язок є мастилом здорових організацій. З ним ваша компанія буде процвітати. Люди відчуватимуть себе визнаними, частиною чогось більшого, ніж вони самі. І вони, звичайно ж, виправляться, коли зійдуть зі шляху. Без нього ж образи будуть посилюватися, люди будуть неефективними. Хваліть на публіці і критикуйте наодинці і робіть це на основі чітких очікувань, негайно і конкретно.

Фото: Pexels